Pedro García, gerente de la Universidad: «La evolución y el crecimiento no se ha plasmado en la organización de la plantilla»

A punto de cumplirse dos meses de su nombramiento, el nuevo gerente, Pedro García, analiza los retos a corto y medio plazo con los que se enfrenta la Universidad de Salamanca.

¿Cómo toma la decisión de dar el paso del Centro de Láseres a la Gerencia de la Universidad?

A lo largo de mi carrera profesional he tenido siempre un escenario temporal de diez años en todos los puestos que he ocupado. A partir de ahí, siempre he intentado mejorar y buscar otras posiciones. Yo creo que llegado ese momento ya no aportas tanto a las organizaciones e instituciones y viceversa. Y ya no te llenan tanto como al principio. Es un margen de tiempo considerable. Es verdad que en el Centro de Láseres he estado un poco más, pero la verdad que llevaba tiempo buscando un giro y un cambio profesional. Y, obviamente cuando surgió la oportunidad de incorporarme a la Universidad de Salamanca, la institución número 1 en la ciudad, siendo salmantino y estudiante la verdad es que para mí es un orgullo y acepté encantado.

En su presentación en el Paraninfo destacó los nuevos modelos de formación y de gestión de proyectos como retos inmediatos, ¿qué acogida están teniendo?

—Cuando mencionaba estos dos aspectos los englobaba en uno de los retos que es la colaboración, coordinación y empatía entre el personal docente investigador y el personal técnico de gestión y administración y servicios. Ponía esos dos ejemplos porque al final son proyectos muy recientes que hay que poner en marcha todavía y participa tanto el personal docente, en la impartición de las microcredenciales. Pero, eso también va a implicar la gestión de unas matrículas, seguimiento de alumnos, expedición de títulos que cae más en el personal técnico. Toda esa colaboración tiene que garantizar el éxito de estos proyectos. También la creación de los grupos de transferencia que es una apuesta del nuevo equipo rectoral y esta semana acababa el plazo de presentación de solicitudes y creo que ha habido 93 solicitudes. Habrá que evaluar si cumplen los requisitos, pero ya es un éxito de participación seguro. Eso conlleva un personal docente investigador que va a empezar a generar proyectos, contratos industriales y va a haber que gestionar una serie de recursos económicos, materiales y humanos que recaen en el personal técnico.

La digitalización será otro de los pilares fundamentales.

— La digitalización es una apuesta importante del equipo rectoral. Todavía tiene un amplio margen de mejora. Hay algunas iniciativas, pero tenemos que ir reduciendo el papel y las firmas manuales. Estamos trabajando mucho en nuevos desarrollos que nos agilicen las tareas que tenemos que realizar. La actualización y la compatibilidad de los desarrollos existentes porque han venido haciéndose desde hace tiempo y las tecnologías que lo soportan han cambiado mucho y entonces tenemos que esforzarnos en que estén actualizados en la tecnología que los soporta y que sean compatibles.

¿Hay que priorizar el cambio de mentalidad o la inversión?

—Ambas cosas. En principio, la persona siempre tiene un cierto rechazo al cambio. Está acostumbrada a hacer las cosas de una manera. En este caso, está ciertamente fundamentada porque en el corto plazo la implementación de nuevas tecnologías es un esfuerzo extra porque tienes que familiarizarte con esa herramienta, parametrizarla porque no es algo automático. Requiere un esfuerzo extra al que ya estás realizando. Puede generar cierto rechazo, pero tenemos que tener una amplitud de miras al medio y el largo plazo: voy a tardar 6 meses en implementarlo, pero esto que tardaba dos horas en hacerlo le voy a dar una tecla y me va a hacer un informe. Las bondades en reducción de carga de trabajo, eficiencia y eficacia son abrumadoras.

La Universidad ha asumido la cotización de 6.859 becarios, ¿qué ha supuesto este cambio?

—El anterior gerente, Ricardo Canal, implementó esto y lo consideró un caso de éxito con una gestión de 1.200 altas en dos meses y ahora ya son 6.859. Estas altas le han costado a la Universidad 90.000 euros porque están bonificadas al 95%. Si no, hubieran sido casi 2 millones. Esperemos que esta bonificación se mantenga porque si no sería inasumible.

¿Cuáles son las claves de la nueva Relación de Puestos de Trabajo?

—Las universidades han evolucionado mucho en los últimos años, a nivel general. Ha habido una ley como la LOSU y la Universidad de Salamanca ha tenido un crecimiento en proyectos y alumnos. Al final lo que yo veo es que ni los cambios ni el crecimiento se han plasmado en la RTP, que es un instrumento para organizar la plantilla y determinar cómo quieres organizarte. Yo creo que el crecimiento y los cambios no han ido acompasados a esa organización de la relación de puestos de trabajo. Estamos trabajando en dos líneas: una es la modificación de la RTP a coste cero, que es lo que tenemos hasta ahora. El segundo paso con una modificación, a medio plazo, para la que queremos contar con la representación de la plantilla, es hacer un análisis interno de cada unidad y servicio en cuanto a cargas de trabajo, procedimientos implementados, procesos electrónicos, coordinación con otros servicios y unidades. También está el relevo generacional. Por el boom demográfico que hubo en España y por la trayectoria profesional, las jefaturas de servicio, en la gran mayoría la ocupan personas que están cercanas a la jubilación o ya han pasado esa edad. Eso es importante y hay que analizarlo a la hora de hacer esos cambios y esa reorganización. Lo que sí que debemos de tratar y gestionar es que el conocimiento de estas personas sea permeable y vaya bajando a la gente más joven. También tenemos que ver los escenarios externos. El económico, con presupuestos prorrogados autonómicos y nacionales, que condicionan; las previsiones micro o macroeconómicas; el político, etc... o el descenso de la natalidad. Probablemente haya que reorientar porque lo mismo vamos a tener menos alumnos de grado y más de posgrado; o más alumnos en microcredenciales. Eso también lo tenemos que tener en cuenta a la hora de organizar nuestros servicios. Cuando esté estudio lo tengamos pensado, veremos qué herramientas tenemos y hasta qué porcentaje podemos aplicarlo porque al final todo esto se transforma en dinero. El primer paso es hacer un estudio serio, compartido e intentar dejar esa foto de cuál sería nuestra organización ideal y futura. Tenemos que buscar un crecimiento sostenible y que podamos mantener en el tiempo.

¿Cuándo está previsto que se formalice?

—El estudio con esa foto fija queremos tenerlo para 2026 y después es bastante fácil aplicarlo para reorganizar los puestos. A lo mejor incluso necesitemos la colaboración de alguna consultora o una empresa externa porque no debemos olvidar que al hacerlo a nivel interno siempre hay ciertos lazos que, a lo mejor, no te permiten hacerlo con objetividad en determinadas fases. A grandes rasgos hay 1.100 personas en la plantilla de PTGAS, unos 2.500 en el PDI y un rango entre 600 y 700 contratados para proyectos, que se financian externamente.

¿Hay déficit en la plantilla?

—En mi primera visión yo creo que hay unidades y servicios que deben potenciarse. Tienes que tener unos indicadores de dónde estás creciendo y ahí debes reforzar. A modo de ejemplo, a nadie se nos escapa que los proyectos de investigación han tenido un gran crecimiento. Todas las unidades y servicios que presten apoyo directa o indirectamente a los proyectos de investigación habría que mirarlas de una manera especial a la hora de tener que reforzarlas. Con estudiantes puede pasar lo mismo. Con los datos de posgrado ha habido un crecimiento importante y probablemente haya que poner el foco en ver si se requiere potenciar. Esto es lo que vamos a intentar hacer con esta RTP: con lo que puedas generar tratar de revertirlo en estas unidades o servicios que soportan este crecimiento de la Universidad.

¿Cuáles son los retos que plantea la LOSU y los fondos europeos?

—Tenemos un reto con losfondos 'Next Generation' porque es una normativa compleja y, a veces poco clarificadora. Al ser fondos procedentes de Europa suelen tener un punto más de rigor a la hora de auditar su ejecución y su justificación. La mayoría de estos proyectos acabarán en 2026 y tenemos una carga de trabajo importante con unas herramientas específicas para su gestión y justificación que no son muy intuitivas y amigables. La LOSU tiene una adaptación sin coste de reglamentos, competencias en un horizonte de 2026 como son los estatutos que generan trabajo, pero no coste. Pero hay otros aspectos de esa ley que generan coste como una serie de unidades que obliga como crear la unidad de igualdad, de inspección de servicios, etc…Una serie de cambios en la organización que no están acompañados de la financiación necesaria.

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