CARMEN RODRÍGUEZ PAJARES

«Diría que este primer año en el Hospital ha sido sobresaliente: un 30% más de cirugías y más de 600.000 consultas»

Con un interminable currículo centrado en la formación sobre liderazgo y gestión sanitaria, Carmen Rodríguez llegó a la gerencia del Hospital hace justo un año. Lo hizo con un 'librillo' basado en conceptos como empatía, escucha activa y liderazgo femenino que, según muestran los indicadores objetivos, han funcionado.

-Primer año al frente del Hospital de Salamanca. ¿Se atreve a ponerse nota?

-Diría que un sobresaliente. Creo que ha sido un año realmente bueno. Si el 2024 pudo ser de nueve, nuestro deseo es que este 2025 sea de diez.

-Hay muchos indicadores para medir el funcionamiento de un hospital. En el caso de Salamanca, ¿cuánto creció el volumen de actividad en 2024?

-Ha sido un año lleno de avances, de compromiso y de reconocimiento al Hospital Universitario de Salamanca. Cerramos 2024 con la satisfacción de haber dado grandes pasos, no solo en el Complejo, sino en todo lo que es el área de referencia. Hemos mejorado la accesibilidad a nuestros pacientes, hemos reducido las listas de espera de manera global, mejorando los tiempos de acceso a consultas, pruebas diagnósticas e intervenciones quirúrgicas. En términos absolutos, en el área quirúrgica hemos aumentado la actividad en un 30% optimizando el rendimiento de los quirófanos y consiguiendo que el bloque quirúrgico trabaje de manera global, como un equipo: con una buena programación, con comisiones quirúrgicas operativas, subcomisiones operativas en función de los procesos asistenciales… Creo que el porcentaje de satisfacción del bloque es sobresaliente. No solo es cirugía, sin que hemos hecho más de 600.000 consultas externas, que es una barbaridad.

-¿Qué incidencia pueden tener las derivaciones a la sanidad privada en los datos de cirugía del Hospital?

-El gran rendimiento de la actividad quirúrgica que hemos conseguido en 2024 ha sido en la jornada ordinaria: un 87%. La jornada de tarde ha supuesto un 8% del total del volumen y los conciertos externos han sido el 5%. El aprovechamiento de los quirófanos del Hospital ha sido muy bueno: por encima del 85%.

-¿Cómo se consigue -con, prácticamente, los mismos recursos- aumentar la actividad un 30% de un año para otro?

-Pienso que el secreto es individualizar y trabajar con las personas. El liderazgo femenino tiene mucho de eso: de escucha activa, de empatía, de trabajar de manera individualizada y sobre todo de poner foco al proceso asistencial. Esto no va de médicos ni de enfermeras, sino que es un trabajo en equipo. Para que el bloque quirúrgico funcione tiene que estar todo estandarizado y planificado. Detrás hay mucha gestión sanitaria profesional. No se entiende de otra manera.

-A su llegada encontró un ambiente enrarecido, con algunos servicios en pie de guerra y parece que lo ha solucionado.

-Son las dinámicas hospitalarias. En el sector salud en general, estamos inmersos en situaciones de grandes objetivos y grandes expectativas de los ciudadanos como pacientes. Creo que tenemos que ser conocedores de eso. Las expectativas de los profesionales, por supuesto, también hay que escucharlas y, sobre todo, hay que trabajar en equipo. Para eso estamos los equipos directivos, para gestionar. Nuestra profesión es una profesión benefactora y no se puede entender que los entornos de trabajo sean hostiles, de hecho no lo son. Lo que sí que me he encontrado, en primer lugar, es una bienvenida y una acogida extraordinaria. También a equipos altamente motivados, una alta cualificación personal y profesional a todos los niveles y personas con una capacidad de generosidad y un voluntarismo que excede nuestra capacidad de actuación.

-El número de camas del Hospital es el que es. También el número de quirófanos y de profesionales tiene sus limitaciones. ¿Cree que el margen de crecimiento del Hospital para mejorar aún más las cifras es amplio o está cerca del techo de rendimiento?

-Mas que hablar de techo de rendimiento hay que hablar de realidad. Es decir, de optimizar todos los procesos asistenciales. En sanidad no ocurre nada al azar. Tenemos una hoja de ruta. En este caso, garantizada por un real decreto de gestión de listas de espera, donde te marcan las prioridades de acceso de los pacientes al entorno del quirófano. Las prioridades deben operarse en menos de 30 días y, en este caso, el Complejo Asistencial Universitario de Salamanca ha garantizado el 100% del cumplimiento. Y así en el resto de prioridades. ¿Esto qué significa? Que tenemos que llegar a una planificación y programación profesional, que es la que ya hemos puesto en marcha, para garantizar el buen funcionamiento del bloque, pero también de las consultas y pruebas diagnósticas con el compromiso de todos los profesionales. Tenemos unas cifras de estancias con las que estamos muy conformes porque la ocupación media durante el año fue del 75%. Significa que podemos tener todavía margen de ingresar a más pacientes. La estancia media en procesos médicos fue de seis días, mientras que en el área quirúrgica fue de 3,8 días.

-Hay diversos servicios que dicen que necesitan más profesionales. ¿Cree usted que hay que redimensionar las plantillas del Hospital?

-Contamos con un equipo de docentes y con un equipo investigador, pero sobre todo con un gran equipo asistencial. El equilibrio de todas estas facetas hace que garanticemos el éxito de la accesibilidad de nuestros pacientes. ¿Cuál sería la plantilla necesaria? Pues la que entendemos que se dota con los profesionales necesarios y con las cualificaciones técnicas y específicas para cubrir los puestos. Las plantillas también son dinámicas desde el punto de vista de la incorporación de nuevos servicios a la cartera, nuevas estructuras o nuevas técnicas de referencia. De un modelo mucho más tradicional, que era el de la plantilla orgánica de servicios unitarios, ahora estamos trabajando más con equipos multidisciplinares, que son altamente motivadores y dan respuesta eficaz a los problemas.

-Las listas han mejorado, pero la espera media para operarse sigue siendo de 142 días. ¿Le parecen demasiados?

-Insisto en que hay que individualizar la prioridad clínica. Es decir, sería mucho tiempo si estamos hablando de un proceso de extrema gravedad. Sería muchísimo. El Real Decreto de Gestión de Listas de Espera, con la transposición que luego se ha hecho en Castilla y León, lo que hace es garantizar los tiempos de acceso en función de la prioridad. Pero también le da opciones a los pacientes a aplazar su intervención por motivos que están recogidos. El objetivo -lógicamente- es simplificar el circuito de gestión de la lista de espera lo máximo posible y garantizar la mayor accesibilidad.

-Hay muchos sanitarios a los que no les gusta la gestión o que a los pocos años se queman. ¿Hay que tener una madera especial?

-Más que tener madera, lo que hay que tener es cierta formación. Ahí sí que he invertido gran parte de mi carrera como médico. Al final, cuando tú tienes herramientas suficientes, deja de ser un tema de gusto y pasa a ser un tema de idoneidad para el puesto.

-Existe una apuesta clara del Hospital por concurrir a rankings de reputación que, a medio plazo, pueden revertir en más capacidad de atraer talento.

-El principal retorno con el que se estableció la fórmula de acceso a los reconocimientos nacionales en premios de gestión sanitaria es el de un retorno totalmente motivador para las profesionales. Es el único fin con el que, desde esta dirección, se ha apostado de manera valiente y proactiva por posicionarnos. No solo de manera externa, porque también se ha incorporado desde el área de Calidad el hacer los reconocimientos internos de motivación a los profesionales.

-¿Cuáles son las mayores diferencias que nota entre Salamanca y sus etapas anteriores?

-Todas tienen un hilo conductor común, que es la calidad asistencial garantizada y la eficiencia de los procesos. Con ese denominador común ya luego individualizas el proyecto. Los tres proyectos también han tenido en común que han sido, en el caso de Burgos, un hospital de reciente creación con la fase de traslado y puesta en marcha de estabilización durante ocho años. Y en el caso de Andalucía, la creación de una nueva área sanitaria de difícil cobertura y transformación social y también puesta en marcha. ¿Diferencias? Salamanca está posicionada en la innovación tecnológica, innovación de equipos y la innovación personal.

-¿Se le está sacando todo el provecho posible a los quirófanos de Ciudad Rodrigo y Béjar?

-El Hospital Virgen del Castañar de Béjar y el Centro de Especialidades de Ciudad Rodrigo son dos estructuras sanitarias diferentes y ofrecemos una cartera de servicios adecuada y dimensionada a su nivel de complejidad y a su nivel de población. Se ha hecho una primera fase de visita y de campo donde se ha valorado y evaluado la idoneidad de las instalaciones, que cumplen unos criterios perfectos para garantizar la prestación. Es decir, que hay una cirugía mayor ambulatoria, con preparatorios regularizados y con una observación postanestésica precisa al nivel de complejidad quirúrgica. No hay UCI. No se puede objetivar de otra manera. El nivel de complejidad tiene que estar centralizado donde realmente se necesita y donde muchos pacientes lo solicitan. Independientemente de las necesidades locales, muchos pacientes también solicitan ser intervenidos en Salamanca, aunque esa prestación se pueda hacer en Ciudad Rodrigo o en Béjar.

-¿Cuándo se realizará el primer trasplante de pulmón?

-Está todo listo. El grupo de trabajo de trasplante pulmonar, que es multidisciplinar, está listo. Se ha incorporado a gente con gran experiencia desde el punto de vista del trasplante y estamos autorizados, acreditados y preparados para empezar.

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